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March 27 会计实务辅导：出售短期投资如何记帐以固定资产换入短期投资时如何记账？
（1）以固定资产换入作为短期投资的股票、债券、基金等，不涉及补价的： 借：固定资产清理（按换出固定资产的账面净值加上应支付的相关税费）
累计折旧（按换出固定资产已提的折旧）
贷：固定资产（按换出固定资产的账面原价）
固定资产减值准备（按换出固定资产已计提的减值准备）
银行存款（应支付的相关费用）
应交税金（按应支付的相关税金）
借：短期投资——××股票、债券、基金（按“固定资产清理”科目的余额）
贷：固定资产清理
（2）涉及补价的，收到补价的企业：
借：固定资产清理（按换出固定资产的账面净值加上应支付的相关税费）
累计折旧（按换出固定资产已提的折旧）
贷：固定资产（按换出固定资产的账面原价）
固定资产减值准备（按换出固定资产已计提的减值准备）
银行存款（应支付的相关费用）
应交税金（按应支付的相关税金）
借：银行存款（按收到的补价）
贷：固定资产清理
借：固定资产
贷：营业外收入——非货币性交易收益（应确认的收益）
借：短期投资——××股票、债券、基金（按“固定资产清理”科目的余额）
贷：固定资产清理
（3）涉及补价的，支付补价的企业：
借：固定资产清理（按换出固定资产的账面净值加上应支付的相关税费）
累计折旧（按换出固定资产已提的折旧）
贷：固定资产（按换出固定资产的账面原价）
固定资产减值准备（按换出固定资产已计提的减值准备）
银行存款（应支付的相关费用）
应交税金（按应支付的相关税金）
借： 固定资产清理
贷：银行存款（按支付的补价）
借：短期投资——××股票、债券、基金（按“固定资产清理”科目的余额）
贷：固定资产清理
以无形资产换入短期投资时如何记账？
（1）以无形资产换入作为短期投资的股票、债券、基金等，不涉及补价的：
借：短期投资——××股票、债券、基金（按换出资产的账面价值加上应支付的相关税费）
无形资产减值准备（按换出无形资产已计提的减值准备）
贷：无形资产（按换出无形资产的账面余额）
银行存款（应支付的相关费用）
应交税金（按应支付的相关税金）
（2）涉及补价的，收到补价的企业：
借：短期投资——××股票、债券、基金（按换出资产的账面价值减去补价加应确认的收益和应支付的相关税费）
无形资产减值准备（按换出无形资产已计提的减值准备）
银行存款（按收到的补价）
贷：无形资产（按换出无形资产的账面余额）
银行存款（应支付的相关费用）
应交税金（按应支付的相关税金）
营业外收入——非货币性交易收益（应确认的收益）
（3）涉及补价的，支付补价的企业：
借：短期投资——××股票、债券、基金（按换出资产的账面价值加应支付的补价和相关税费）
无形资产减值准备（按换出无形资产已计提的减值准备）
贷：无形资产（按换出无形资产的账面余额）
银行存款（按支付的补价和应支付的相关费用）
应交税金（按应支付的相关税金）
以长期投资换入短期投资时如何记账？
（1）以长期投资换入作为短期投资的股票、债券、基金等，不涉及补价的：
借：短期投资——××股票、债券、基金（按换出资产的账面价值加上应支付的相关税费）
长期投资减值准备（按换出资产已计提的减值准备）
贷：长期股权投资、长期债权投资（按换出资产的账面余额）
银行存款（应支付的相关费用）
应交税金（按应支付的相关税金）
（2）涉及补价的，收到补价的企业：
借：短期投资——××股票、债券、基金（按换出资产的账面价值减去补价加应确认的收益和应支付的相关税费） 长期投资减值准备（按换出资产已计提的减值准备）
银行存款（按收到的补价）
贷：长期股权投资、长期债权投资（按换出资产的账面余额）
银行存款（应支付的相关费用）
应交税金（按应支付的相关税金）
营业外收入——非货币性交易收益（应确认的收益）
（3）涉及补价的，支付补价的企业：
借：短期投资——××股票、债券、基金（按换出资产的账面价值加应支付的补价和相关税费）
长期投资减值准备（按换出资产已计提的减值准备）
贷：长期股权投资、长期债权投资（按换出资产的账面余额）
银行存款（按支付的补价和应支付的相关费用）
应交税金（按应支付的相关税金）
收到被投资单位发放的现金股利或利息时如何记账？
（1）收到的原已记入应收项目的股利或利息时：
借：银行存款
贷：应收股利
应收利息
（2）收到被投资单位发放的现金股利或利息等收益时
借：银行存款
贷：短期投资——××股票、债券、基金
企业持有股票期间所获得的股票股利，不作账务处理，但应在备查账簿中登记所增加的股份。
如何计提短期投资跌价准备？
企业应在期末时，对短期投资按成本与市价孰低计量。短期投资的市价低于成本的差额，应计提短期投资跌价准备，并计入当期损益。会计处理如下：
借：投资收益——计提的短期投资跌价准备
贷：短期投资跌价准备
如已计提跌价准备的短期投资的市价以后又恢复，应在已计提的跌价准备的范围内转回：
借：短期投资跌价准备
贷：投资收益——计提的短期投资跌价准备
短期投资跌价准备可以按以下公式计算：
当期应提取的短期投资跌价准备=当期市价低于成本的金额—本科目的贷方余额
当期短期投资市价低于成本的金额大于本科目的贷方余额，按其差额提取跌价准备；如果当期短期投资市价低于成本的金额小于本科目的贷方余额，按其差额冲减已计提的跌价准备；如果当期短期投资市价高于成本，应将本科目的余额全部冲回。
企业运用短期投资成本与市价孰低时，可以根据其具体情况，分别采用按投资总体、投资类别或单项投资计提跌价准备，如果某项短期投资比重较大（如占整个短期投资10%及以上），应按单项投资为基础计算并确定计提的跌价准备。
出售短期投资时如何记账？
企业出售股票、债券、基金或到期收回债券本息，应作如下处理：
借：银行存款（实际收到的金额）
短期投资跌价准备
投资收益（实际收到的金额小于成本和未领取的现金股利、利息的差额）
贷：短期投资（按出售或收回短期投资的成本）
应收股利、应收利息（按未领取的现金股利、利息）
投资收益（实际收到的金额大于成本和未领取的现金股利、利息的差额）
企业出售股票、债券等短期投资时，其结转的短期投资成本，可以按加权平均法、先进先出法、后进先出法、个别计价法等方法计算确定出售部分的成本。部分出售某项短期投资时，应按该项投资的总平均成本确定其出售部分的成本。企业计算出售短期投资成本的方法一经确定，不得随意变更。如需变更，应在会计报表附注中予以说明。
出售短期投资时如何记账？ 企业出售股票、债券、基金或到期收回债券本息，应作如下处理： 借：银行存款（实际收到的金额） 短期投资跌价准备投资收益（实际收到的金额小于成本和未领取的现金股利、利息的差额） 贷：短期投资（按出售或收回短期投资的成本） 应收股利、应收利息（按未领取的现金股利、利息） 投资收益（实际收到的金额大于成本和未领取的现金股利、利息的差额） 企业出售股票、债券等短期投资时，其结转的短期投资成本，可以按加权平均法、先进先出法、后进先出法、个别计价法等方法计算确定出售部分的成本。部分出售某项短期投资时，应按该项投资的总平均成本确定其出售部分的成本。企业计算出售短期投资成本的方法一经确定，不得随意变更。如需变更，应在会计报表附注中予以说明。 CPA三--存货的期末计价CPA三--存货的期末计价 存货的期末计价 1、基本公式 可变现净值＝存货估计售价—至完工估计将发生的成本—估计销售费用—相关税金 存货跌价准备应按单个项目来计提， 数量繁多，单价较低的存货可按存货类别计量成本与可变现净值 2、可变现净值中估计售价的确定： ①、为执行销售合同或劳务合同而持有的存货，以合同价作为可变现净值的计量基础 ②、如果持有存货多于销售合同定购数量，超出部分应按一般售价作为计量的基础。 ③、没有合同约定的存货可变现净值以一般销售价或原材料的市场价作为计量基础 3、材料存货的期末计量：******重要出题点！！ 首先判断存货持有的目的，待售还是待耗，再分情况计算可变现净值 ①、如果是以备消耗的存货（如原材料） A、首先判断其生产的商品或产成品是否发生减值。如果未发生减值，则说明该存货（材料）也不存在减值，无论该存货（材料）市价是多少，高于成本还是低于成本，都不需要确定其可变现净值，该存货（材料）期末按成本计价。 可见，以备消耗存货的可变现净值的计算，和材料的市价无关 B、如果其生产的商品或产成品发生减值，则按如下公式计算： 可变现净值＝估计售价－估计完工成本－估计销售费用及税金 ②、如果是以备出售的存货（如商品或产成品，特殊情况下需出售的材料） 可变现净值＝估计售价－估计销售费用及税金 4、计提存货跌价准备的条件：期末如果发现了以下情况之一 ①、市价持续下跌，回升无望； ②、企业使用该项原材料生产的产品的成本大于产品的销售价格； ③、企业因产品更新换代，原有的库存材料已不适应新产品需要，而该原材料的市场价格又低于其账面价值； ④、因企业所提供的商品或劳务过时或消费者偏好改变而使市场需求发生变化，导致市场价格逐渐下跌； ⑤、其他足以证明该项存货实质上已经发生减值的情形。 5、计提方法： ①、单项法 ②、分类法 ③、系列合并法 ******不可以对存货整体计提跌价准备 6、存货跌价准备的计算 每一会计期末，比较存货成本与可变现净值计算出来的应计提的准备然后与“存货跌价准备”科目进行比较，若应提数大于已提数，应予以补提；反之，应冲销部分已提数。 7、存货跌价准备的账务处理 ①、成本低于可变现净值，不作账务处理。 ②、可变现净值低于成本，必须在当期确认存货跌价损失 提取和补提存货跌价损失准备时： 借：管理费用--计提的存货跌价准备 贷：存货跌价准备 冲回或转销存货跌价损失，作相反会计分录。处理方法与坏账准备类似 ③、已售存货计提了存货跌价准备的，应同时结转存货跌价准备，不是冲销“主营业务成本”科目，而是通过冲销“管理费用”科目来实现。 ④、因债务重组、非货币性交易转出的存货，应同时存货结转跌价准备，但不冲减当期管理费用，按债务重组和非货币性交易原则处理。 跌价准备1998年初颁布了新的《股份有限公司制度——会计科目和会计报表》，并规定从1998年1月1日起执行。新制度充分体现了稳健性原则，不仅保留了原计提坏账准备，而且新增加了计提存货跌价准备、短期投资跌价准备、长期投资减值准备等。按新股份有限公司会计制度编制的作业利润更真实，挤干了水分，消除了潜亏因素，有利于保护投资者的利益。本文就如何确认存货跌价准备、短期投资跌价准备、长期投资减值准备作一探讨。 一、存货跌价准备 计提存货跌价损失的范围：在会计核算过程中，存货的范围比较宽，有在途材料、原材料、包装物、在产品、低值易耗品、库存商品、产成品，委托加工物资、委托代销商品、受托代销商品、分期收款发出商品等。存货是否需要计提跌价损失、关键取决于存货所有权是否属于本、存货是否处于加工或使用状态。凡是所有权不属于本公司所有的存货，不需要计提存货跌价损失，如受托代销商品；凡是处于加工或使用过程中的存贷不需要计提存货跌价损失，如：委托加工物资、在产品（存货实物形态及数量不容易确定）、在用低值易耗品（价值低且已摊入成本）等。 计提存货跌价损失的金额限制：从上，凡是存货的市场价或可变现价值低于其成本价的，都需要计提存货跌价损失，并且规定必须分品种，规格、产地、品牌明细核算，但在实际核算工作中由于很难做到而显得没有多大现实意义，如大型商业企业存贷品种及规格少则上万种，多则几十万种，尤其在市场不景气的情况下，很多存货市场出售价格低于成本价，按照新制度的规定，无论存货跌价损失的金额是多少，都需要计提存发跌价损失，一则会计核算工作已非常大，不可能全部做到；二则对于跌价损失金额比较少的存货也要计提跌价损失，没有多大现实意义。笔者从为各个企业可以根据会计核算的重要性原则，规定计提存贷跌价损失余额的范围，可以用绝对数表示，存货跌价损失多少金额以上的，需要计提，否则不提；也可以用相对数表示，存货跌价损失金额超过本企业实现利润规定百分比的，需要计提，否则不提。确定计提跌价损失金额范围或百分比，关键取决于对企业实现利润的程度。 计提存货跌价准备的公式：存货跌价准备=库存数量×（单位成本价－不含税的市场价） 计算结果如为正数，说明存货可变现价值低于成本价，存在损失，就按此数计提存货跌价准备，如为负数，就不需计提。 上述公式中，库存数量和单位成本价可以从账上找到，而如何确定不含税的市场价就成了计提多少存货跌价损失金额的关键。本人认为应根据存货不同的状态，用不同的来确定存货的不含税市场价，力求做到准确，并符合实际。此项工作需要取得本企业销售部门的支持和配合。 1.对于外观完好无损，保持原有的使用价值并处于适销对路的存贷，其不含税的市场价可采用以下几种方法确定： A：用加权平均法计算的本企业6月或12月存货平均销售价格。这种方法适用于商品处于可正常销售的情况，并且间隔时间短，比较准确，取得数字也比较容易。 B：用当天不含税的市场平均销售价格。市场销售价格是包含销项税额的，为了同一口径进行比较，应符合税价格换算成不含税价格。换算公式： 含税市场销售价格 不含税市场价= -------------------------- 1+增值税税率 这种方法适用于企业很长时间没有销售这种商品，从本企业无法计算出当月存货不含税的市场销售价格。在实际工作中，可以选择有代表性的3到4家大型商场或农贸市场的销售价格来计算其平均销售价格。 C：以客户报价为基础，适当加成来确定。这种方法适用于企业很长时间没有销售这种商品，并且当月市场上也没有销售这种商品。当本企业有这种商品时，会不断地发出出售信息，也有客户来要求购买，并有报价。一般来说，客户的报价比较低，因此可以以客户报价为基础，适当加成来确定。 D：对由国家统一规定销售价格的商品，其不含税的市场价格可用国家统一规定的销售价格来计算得出。 2.对于外地完好无损、保持原有的使用价值，但样式过时或质量降低的存货，其不含税的市场价可采用第一种情况确定的不含税市场价格，再适当给予折扣来确定。 3.对于外观形状完好，但改变了原有的使用价值，仍可以用于出售或生产的存货，其不含税的市场价应按其存货新的用途或使用价值来确定。 对于毁损、完全变质、丧失任何使用价值、不能用作出售或生产的存货，应查清原因、分清责任后按规定进行处理，不应计提存货跌价损失。 二、短期投资跌价准备 企业短期投资项目有股本投资、债券投资、一年以下的委托贷款。新制度规定，凡市价低于成本价的短期投资项目，需要计提短期投资跌价准备。笔者认为应按不同的投资项目进行计算： 1.计提股票投资跌价准备公式： 短期股票投资跌价准备=账面成本价－（账面股票股数＋分得股利股数）×6月30日或12月31日市场收盘价6月30日或12月31日市场收盘价可从报纸查得，如6月30日或12月31日日休息日没有股票交易时，可使用前一天股票交易日的收盘价。 2.债券投资： 在情况下，债券可分流通债券和不流通债券。短期投资中一般只有流通债券，而没有不流通债券。 计提短期债券投资跌价准备的计算公式； 短期债券投资跌价准备＝债券账面成本－债券数量×6月30日或12月31日市场交易平均价6月30日或12月12日市场交易平均价可从报纸查得，如6月30日或12月31日是休息日没有债券交易时，可使用前一天债券交易日的平均价。 3.一年以下的委托贷款将暂时闲置的资金委托银行进行转贷，以获取比银行存款利息多的收益，不存在收不回来或损失的风险，另外它不能在市场上交易，因此它不存在跌价损失，不需计提跌价准备。 三、长期投资减值准备 企业长期投资分为股权投资和债权投资，股权投资包括股票投资和其他投资，采用权益法核算长期投资时，其账面价值随着被投资企业的所有者权益的变动而变动，一般情况下，可回收金额一定会等于或大于其账面价值，因此不需要计提长期投资减值准备。只有在采用成本法核算长期投资的情况下，可回收金额有可能低于其账面价值。当可回收金额低于其账面价值时，按照新制度的规定，需要计提长期投资减值准备。应按不同的投资项目进行计算： 1.股票投资： 长期股票投资减值准备与短期股票投资跌价准备计提一样。 2.债券投资： 在目前情况下，长期债券投资可分为流通债券和不流通债券。只有流通债券如国债才由可能产生叫回收金额低于其账面价值，其长期债券投资减值准备计算方法于短期投资中债券投资跌价准备计提方法一样。不流通债券如三峡债券、铁路债券等不在市场上交易，不可能出现回收金额低于账面价值的情况，也不需要计提长期投资减值准备。 3.其他投资： 长期投资减值准备的计算公式： 长期投资减值准备=账面价值（包括未摊完的长期投资差异）－被投资企业的所有者权益×本企业所占有的投资比例计算结果如为正数，说明其可回收金额低于账面价值，就按此数计提长期投资减值准备；如为负数，就不需要计提。 4.一年以上的委托贷款不需要计提长期投资减值准备，理由与短期投资中一年以下委托贷款不计提跌价准备一样。 5.在用权益法核算其他投资项目时，被投资企业的所有者权益在零以下也就是资不抵债时，按新制度规定投资企业长期投资账面金额只能为零，不能变成负数，且计算的差额是否需要计提长期投资减值准备？笔者认为关键取决于被投资企业的组织形式。如属于有限责任公司形式的，不需要计提长期投资减值准备，因为按照国家规定；有限责任公司形式的，投资者只能以出资额承担被投资企业的债权和债务。如属于无限责任公司形式的。应计提长期投资减值准备，因为投资者须承担被投资企业的连带责任。 第一次计提存货跌价准备、短期投资跌价准备可用上述方法计提。按照新制度规定。以后各期补提或冲回跌价准备是根据期末存货或短期投资项目计算的跌价准备与期末该项存货或短期投资项目的原有跌价准备进行比较后来确定的，如期末存货或短期投资项目计算的跌价准备大于期末该项存货或短期投资项目的原有跌价准备，应补提其差额，如期末存货或短期投资项目计算的跌价准备少于期末该项存货或短期投资项目的原有跌价准备，应冲回其差额。 March 05 accounting cycle１．识别事务 ２．准备事务的发票凭证（销售发票、采购发票） ３．辨识事务。确定贷方借方。 ４．然后记入general journal ５．然后post 到 ledger account（G/L account）-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------期末---------------------------------------------- ６．Trail balance （检察所有的credit 和debit 是否balance） ７．如果没有balance则检察，改正（post 了错误的数量、少post了、对一个事物post了多次） ８．准备调整凭证（ledger），来记录一些其他的地事务（工资） ９．Post 调整凭证到 GL account １０． 再检察trail balance 是否正确 １１． 准备财务报表 financial statements １２． 损益结转（closing ）就是把损益类科目（合计）转入本年利润帐户（capital资本 retained earning account），然后pl 清空 １３． 再检察是否balance １４． Prepare reversing journal entries？？？？ February 16 关于标准成本修改差异的核算
作业成本法项目实施感想系列之十二：标准成本还是实际成本
物料标准成本更新产生的差异的业务及会计处理，请有标准成本实施经验或审计经验的朋友发表一些看法目前不少企业采用标准成本方式进行财务核算，但多少会碰到一些问题，包括更新的数据来源，更新的频率，更新后新旧标准的差异处理方式等，以下是一些小小的总结，请有过类似标准成本使用经验或审计经验的朋友提一些建议。 针对更新标准的问题，有跟一些朋友讨论过。主要有以下几种处理方式 1、按月进行调整，系统外维护更新标准成本资料，再导入，数据来源是由采购部门根据未来三个月采购价格变动趋势提供，主要依据是一些如行业网站或是协会定期公布的数据等。 2、分解物料成本构成要素，看主要引起标准成本变动的因素是什么，比如有的企业，原材料加工费基本不变，变动的只是原材料本身价格。因此只针对原材料进行调整，而其他要素一般一年调整一次即可。 3、原材料明细价值不变，只是针对变动差异，在总账上一笔调整由于标准成本变动造成的原材料总体价值问题 上述方法中 1的问题主要是所有数据基本由采购部门提供，财务的控制力度不是很强，用于考核采购部门业绩效果一般。2的好处是由财务部门按ABC物料分类方式逐项分解成本构成要素，再分析影响标准成本变动的原因，财务部门参与制定，相对1而言对标准成本的制定控制力度会强一些，前提是财务部门对公司物料标准成本的构成要比较熟悉，并且对采购合同要分析控制能力要比较强。3因只是整体调整，不建议采用。 调整频率： 1、所有物料按月进行调整。 2、按ABC分类法，再根据目前原料价格变动幅度确定。比如主料按月或按季度调整，次主料按季度，小件辅料按年。（主要根据一般小件辅料如螺钉之类一般一年左右很少变动价格，所以可以按年，而主要材料，比如金属制品中钢、铝或是铜之类采购价格变动频繁，所以宜以月或季调整） 新旧标准成本变动产生的差异摊销 1、产生差异当月一次性进损益 2、有的企业采用当期产生差异，当期进损益，次期初冲回。次下期重新计算新旧标准产生的差异，再列入当期损益。相当于将差额在当期损益化 3、根据存货周转期间在周转期间内分期滚动摊销。 方法1会对当期损益产生较大影响 方法2在使用的首期会对损益产生较大影响。 方法3的好处是，比较符合企业生产经营周期，而且相对不会对当期损益产生大的影响。 比较没底的是外部审计对此有何看法，审计意见又是依据什么来出据的。在企业会计准则中或是明细准则里有什么可以作参考的。 February 13 成本动因
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项目 |
MRPII/ERP |
JIT |
TOC |
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管理 方式 |
以信息管理为基础、集权式信息管理。 |
以经营环境为基础、分权式自主管理。 |
以系统思考程序为基础、瓶颈处集权管理，非瓶颈处分权管理。 |
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系统 类型 |
推式系统。接受制造的变量为被动式（Passive）。 |
拉式系统。寻求改善变数为主动性（Active）。 |
瓶颈之前拉式系统、瓶颈之后推式系统。确认核心问题。 |
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追求 目标 |
追求预测的准确，整合系统带动改善，有效合理地利用资源，改善计划，压缩库存。 |
杜绝浪费，追求零库存及持续改善与尽善尽美，加快流通率。 |
提升系统限制，仅需对瓶颈站进行改善，增加产销率、降低库存和运营费。 |
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系统假设 |
固定的提前期、无限的生产能力；计划足以应对变化,生产运作顺畅与否与规划好坏关系很大；完全可以通过能力平衡的循环调整达到需求与实际的吻合。 |
通过以人、企业间的协作等措施可以保证生产的稳定；交货点是系统的关键点，一切计划从最后一道工序开始；通过零库存、降低成本做法得到利润。 |
生产波动的绝对性；瓶颈存在的绝对性；瓶颈是系统的制约点；追求物流平衡；减少库存、降低成本对获利作用有限，增加产销率却有无限可能；批量的动态制定。 |
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提 前 期 |
事先设定。推式计划编排的产物，计划编制的前提。人为控制一定提前期，保证安全生产。 |
不利因素，必须压缩至最短。拉式计划编排无须有此要求。 |
是批量、优先权、生产能力等因素的函数，随生产动态变化。是计划编制产生的结果。 |
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计划控制重点 |
重视企业资源的合理运用及企业生产的主导作用。全盘重视，生成所有零部件的所有计划。 |
重视交货点，控制交货服务水平。按需准时适量生产，保证生产的同步化和均衡化。 |
以瓶颈为核心，抓“重中之重”，保证瓶颈产出的最大化及物料平衡和生产节奏的同步。 |
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工序计划对象 |
每道工序。计算负担重，仅实现了生产过程开始时的控制，无法实现对生产过程中的监控。 |
最后一道工序。非真正瓶颈哄抢系统有限资源，未把有限资源用在最需改善的环节上。 |
瓶颈工序。计划的依赖点是随着实际约束的变化而动态变化，把有限的资源用在最需要改善的环节上。 |
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工序计划展开方式 |
按照预先设定的提前期，采用无限能力计划法，集中展开对各级生产单元以及供应单元的生产与供应指令。 |
采用看板管理方式，按照无限能力排产法，逐道工序地倒序传递生产中的取货指令和生产指令。 |
以瓶颈环节为基准，把瓶颈环节之前、之间、之后的工序分别按拉动、工艺顺序、推动的方式排定，并保证投料节奏和瓶颈生产节奏同步。 |
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能力平衡方式 |
提供粗能力RCCP和细能力CRP两级能力平衡方式，经过先排计划，再依据经验进行调整，直至满意的反复循环调整，实现生产能力的相对平衡。 |
企业以密切协作的方式保持需求的适当稳定并以高柔性的生产设备来保证生产线上能力的相对平衡。总体能力平衡作为长期规划来处理。 |
承认能力不平衡的绝对性，直接利用瓶颈的能力限制，依据订单优先级修正负荷。系统整体能力的提升是通过持续改善企业链条上最薄弱的环节来实现。 |
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剩余能力处理 |
尽量物尽其用，追求资源合理利用和经济有效，采用一定经济批量和规模，注重设备的高利用率。 |
在消除浪费、降低成本的思想指导下，通常会消减剩余能力，削弱企业在市场上的竞争力。 |
非瓶颈资源的利用(Utilization)应小于其活力(Activation)，利用率不应达到100％，允许其资源闲置。 |
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生产波动对策 |
通过保守的提前期、大量的库存、尽可能周密的计划集中安排各环节的人、物等资源以及生产加工，以应对生产波动。 |
通过人员、企业等相互协作,结合看板管理和全面质量管理(TQM)等，维持零库存下生产能力的相对平衡。 |
承认波动存在的绝对性,并采取鼓-缓冲-绳（DBR）法来应对生产的波动。通过对瓶颈的持续改善提高整体的能力。 |
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工序间出现问题的后果 |
工序间缺乏动态协调机制，每道工序都严格按照既定计划进行生产，某工序出现问题时导致工序间产量不平衡、在制品库存增加、生产混乱等情况。 |
缺乏中长期计划的指导，某工序出现问题时，前置所有工序处于松弛状态；问题解决后，此前置所有工序都将处于瓶颈的尴尬境地。 |
一旦某道工序加工成为影响系统产出的限制，此工序（或设备）立刻会成为系统新的瓶颈，随之整个生产节奏将会随之发生改变，重新建立一个新的生产物流平衡系统。 |
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管理人员现场控制 |
生产出现问题反映不敏感，解决时往往是物料阻塞已相当严重的时候。注重事前规划，易使管理人员产生惰性，不利于持续改善。 |
生产出现问题反映较敏感，易及时处理。重视现场控制是强调能力平衡的结果。消除一切浪费促使管理人员持续改进。 |
生产出现问题反映敏感，能及时被管理人员发现。瓶颈的漂移和TOC自身机制保证了管理的持续改进。 |
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系统改进策略 |
通过问题的被动暴露，经过“加工－问题堆积－解决问题－加工”的循环过程完成改进。 |
通过库存的降低来试探问题的根源，经过“降低库存－暴露问题－解决问题－降低库存”的循环过程完成持续改进。 |
直接找出系统的制约因素，经过“识别瓶颈－瓶颈产出率最大化－打破瓶颈”的循环过程完成持续改进。 |
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订单处理能力 |
系统产出数量和实际需求数量往往不一致，无法提供准确的订单交货服务信息；不能很好地处理订单选择和执行客户订单驱动。 |
系统产出数量和实际需求数量一致，可以严格保证交货服务水平。 |
订单承诺分析ATP提供交货期、订单优先级等信息；订单接收能力分析CTP提供接单能否按时完成等信息。 |
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计划控制 |
重视计划，计划与控制分离。编排计划不考虑能力平衡，如果能力不满足再调整计划，计划被动适应现场实际，计划频繁变动使其权威性不高；生产控制滞后于生产实际发生，进行控制时又忽略计划的要求。生成计划时一下全下，计划调整时一改全改。 |
重视现场控制，缺乏中长期计划指导。前道工序一味地盲目跟进和被动顺应后道工序的要求，使整个环节加工情况时好时坏；生产监控始终贯穿于整个生产过程，但生产控制只是被动跟随。 |
计划与控制并重，计划与控制集成一体化。编制计划时考虑了生产中的实际约束，对预控制问题（瓶颈）提前进行了计划；生产统计信息自动反馈到系统中，系统重新判定新的瓶颈，再依据新的瓶颈制订新的生产计划，形成管理控制的闭环。 |
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物料需求与采购 |
采购与供应系统主要根据由计划系统下达的物料需求指令进行采购决策，并负责完成与供应商之间的联系与交易。主要考虑如何保证供应的同时降低费用。 |
将采购与物料供应视为生产链的延伸部分，即为看板管理向企业外传递需求的部分。根据需求组织生产，保证生产链的紧密衔接。 |
物料采购提前期不事先固定，由批量、能力等共同决定，物料的供应与投放则按照一个详细作业计划来实现，即通过“绳子”来同步。 |
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物料投放控制 |
采用计划详细安排各级各个零部件的物料投放计划。因为提前期的不准造成在制品库存积压严重、物料投放更早的恶性循环。 |
采用“看板”控制各个工序具体的物料投放时间、地点、数量等。在需要的时间、地点投放需要数量的物料。 |
采用“绳子”协调各个工序间的物料投放计划，保证整个生产系统物流的平衡，使生产即不出现短缺也不出现超储。 |
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库存控制方式 |
一般设有各级库存，强调对库存管理的明细化、准确化。库存执行的依据是计划与业务系统产生的加工领料单、加工入库单等。 |
生产过程中一般不设在制品库存，前道工序按被取走零部件的数量组织生产进行物料补充，所以库存量较少。 |
合理设置“时间缓冲”和“库存缓冲”，以防止随机波动；通过设定不同的加工批量和运输批量来限制库存的积压。 |
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库 存 |
一种资产，用来预防预测的误差、机床的故障、供货商拖期交货等，控制适量的库存。因工序间产量的不平衡、提前期有裕度、订单过早进入车间导致库存量大。 |
一种负债，不利因素，按需准时适量生产，追求零库存。消除库存时未考虑库存对产销率、生产波动、物流平衡等方面的正面影响。 |
瓶颈环节上的库存对生成波动、产销率、物流平衡起积极作用，缓冲区的库存受人为控制；非瓶颈环节上库存是一种可能的限制因素，尽量降低。 |
MRP和看板管理的结合
四班公司 - 陆炳辉
一、 看板管理简介
看板就是表示出某工序何时需要何数量的某种物料的卡片。看板管理与MRP的不同之处在于：它只对最后一道工序下达生产指令，而不进行MRP所采用的将主生产计划按照物料清单分解到各个工序和原材料采购的方法。前道工序的生产和原材料采购工作是根据后道工序所传递的需求指令而进行的，把MRP的“推”变成了“拉”。
二、 MRP与看板管理之间的差异
1、主生产计划：采用MRP的企业会发现他们的主生产计划比手工作业阶段要有效，而且编制和维护的时间大大缩短了。主生产计划处在企业的宏观计划和微观计划之间的过渡阶段，是企业经营规划的具体体现。MRP系统可以帮助企业将经营规划和生产规划分解为具体的主生产计划，利用MRP提供的模拟功能还可以预计主生产计划改变的影响。
看板管理的理论中不涉及如何编制和维护主生产计划，它是以一个现成的主生产计划作为开端的。所以采用准时化生产方式的企业需要依靠其他系统来制订主生产计划。
2、物料需求计划：MRP就是物料需求计划的英文缩写，它可以按照主生产计划、物料清单和库存数据准确的计算出物料需求计划，并可以根据实际情况的变化产生修改和反馈信息。部分采用MRP系统管理的企业经过一段时间后会显著的降低库存，其主要原因就是有了较准确的物料需求计划。为了使MRP系统得出的物料需求计划准确有效，必须确保主生产计划在物料的采购提前期内的稳定。
虽然采用看板管理的企业通常将仓库外包给供应商管理，但是仍然需要向供应商提供一个长期、粗略的物料需求计划。一般的做法是按照一年的成品销售计划得出原材料的计划用量，同供应商签订一揽子订单，具体的需求日期和数量则完全由看板来体现。
3、能力需求计划：MRP系统可以帮助人们把主生产计划转换为能力需求计划，生成负荷报告。然后根据负荷报告分析结果和反馈调整主生产计划。需要注意的是在反馈调整的过程中，人工参与是很多的，现在还没有MRP系统可以自动平衡能力需求中的超负荷或负荷不足情况。
看板管理不参与制订主生产计划，自然也就不参与生成能力需求计划。实现看板管理的企业通过工序设计、设备布置、人员培训等手段来实现生产过程的均衡化，从而大大减少了生产过程中的能力需求不平衡的现象。看板管理可以很快地暴露出能力过剩或不足的工序或设备，然后通过不断地改进来消除问题。这种对问题的根源进行分析并解决问题的方法是非常值得借鉴的。
4、仓库管理：使用MRP系统的企业仓库管理比手工管理时要好的多，通常体现在两方面：一是有效地降低了库存，这是由于有了准确的物料需求计划；二是提高了库存数据的准确性，使之可以作为财务记帐的可靠依据，从而提高了整体工作效率。使用MRP系统后数据处理比人工方式更准确、及时，减少了错误和延误。
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文 章
订货点法的缺点：仓库库存积压或短缺，看板管理并不能解决。采用看板管理后，生产线从仓库领取物料的数量被控制在看板数量之内，仓库订购的物料数量也不能超过看板数量，这样能部分的解决库存积压问题。但是由于采购的提前期不可能与生产线物料的需求间隔同步，又没有预先按照计划时区进行物料需求计算，在生产活动发生时通过看板传递到达仓库的物料需求能否及时得到满足就成了一个问题。仓库如果不预先准备一部分库存，那么在看板源源不断地到来时就会发生缺料。不进行物料需求计算，就不可能准确预计到何时发生需求，仓库的物料库存积压和短缺问题也就不可能得到完全解决。
在广泛采用看板管理方式的汽车制造业中，为了能解决仓库管理的难题，往往采用将仓库外包给供应商管理的方法，要求供应商必须能随时提供所需的物料，在生产线领取物料的同时才发生物料所有权转移。这实质上是将库存管理的包袱丢给供应商，由供应商承担库存资金占用的风险。这样做的前提条件是与供应商签订长期一揽子订单，供应商减少了销售风险和费用，也就愿意承担库存积压的风险了。
5、生产线在制品管理：使用MRP系统的企业在制品管理一直是一个难点，一般来说在制品数量难以控制，系统中的数据与实际情况也很难保持一致。造成这一现象的间接原因是因为MRP 系统是一个“推”式生产管理系统，前道工序的生产是按照系统计算出的后道工序需求来确定的，而不是由实际生产过程中后道工序的需求来确定的，所以必然会出现生产线在制品管理的困难。直接原因是因为生产中各工序之间不合拍。
实现准时化生产方式的企业在制品数量被控制在看板数量之内，关键在于确定一个合理有效的看板数量。
6、技术支撑：因为MRP 系统在企业的计划层次运行，它是基于现有的生产情况的，所以对企业的生产设备和技术改进不提出新的要求。设备工艺落后的企业依旧可以通过MRP 系统提高整体管理水平，获得效益。
有些企业忽略了看板管理的技术支撑体系，从而导致了实践中的失败。根据日本丰田汽车公司的经验，单纯地采用看板管理不可能全面实现生产过程的合理化，应该首先从生产过程的合理化入手，不断改进作业方法，完善生产条件，然后逐步过渡到看板管理。由此可以看出是否具备技术支撑体系是实现看板管理的关键所在。
7、人员素质要求：MRP 系统要求准确、及时地进行数据处理，人员需要经过培训使用计算机系统来取代手工作业。
实施看板管理的企业不仅仅要求员工能在正常情况下进行标准化作业，还要求员工能尽快解决生产过程中的各种突发问题，保障生产流程的顺畅。总体而言，看板管理对人员素质要求高于MRP 。
8、适用行业：MRP 系统适用于制造业的离散式和流程式两种生产模式，基本上各类企业都能使用MRP 系统管理生产、采购、仓库、计划和财务。准时化生产方式的适用范围就比较窄了，通常只有采用流水线方式制造或装配产品的企业才使用。典型行业是汽车制造业。但是准时化生产方式中的一些管理思想：如杜绝浪费和过量生产、柔性生产计划、设备快速调整、全员参与改善活动等等，对于所有企业都是有借鉴意义的。
附MRP与看板管理对比表：
MRP 看板管理
主生产计划 系统提供 依靠现成计划
物料需求计划 系统提供 不需要
能力需求计划 系统提供 不需要
仓库管理 好 通常外包给供应商
在制品管理 差 好
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文 章
技术支撑
无特别要求
需要完善的技术支撑
人员素质要求
普通
高
实施难度
较看板管理容易
难
适用行业
范围广
范围窄
三、MRP与看板管理的结合
MRP 和看板管理各有所长，又各有所短。过去企业只能在两者之中选择一种作为企业的生产管理模式，不可避免地会遇到各自的缺陷。由此可以相到：是否有途径将二者结合起来，充分发挥各自的长处，避免各自的短处，以下介绍一种结合MRP和看板管理的模式：MRP制订维护主生产计划和物料需求计划，生产过程采用看板管理。
1、MRP 系统制订维护主生产计划
当前的市场环境下，企业面对不同客户的众多需求和自身的经营规划，需要一个能迅速制订、适应各方面要求、真正可行的主生产计划。仅仅依靠手工作业的方式进行是很难达到要求的，因此企业需要借助计算机系统来帮助制订主生产计划。现阶段能够做到这一点的只有MRP 系统。
2、MRP 系统计算物料需求计划
传统的MRP 系统根据主生产计划计算得出的物料需求计划不仅仅包括原材料的需求，还包括半成品的需求。但是我们知道MRP 系统计算出的半成品需求与生产现场的实际情况并不一定一致，这是造成在制品管理困难的重要原因。所以需要使MRP 不进行半成品需求的计算，直接将成品的主生产计划分解为原材料的采购需求。
为了做到不进行半成品需求计算，需要在物料清单中引入虚项的概念。虚项是用来标识通常不入库或一组不可能装配在一起的零件。MRP 系统不会对虚项进行需求计算，而是直接对组成虚项的原材料进行需求计算。作为虚项的半成品的生产需求将由看板来决定。
MRP 系统根据产成品的主生产计划，按照物料清单进行需求分解，计算出原材料在不同计划时区内的毛需求，然后再根据现有库存和订单情况确定最终的净需求，即原材料采购计划。即使MRP 系统产生的原材料净需求与实际生产过程的看板需求数量有差异，差异也不会很大，一般不可能出现缺料或积压的情况。这说明了MRP 系统制订的原材料需求计划是反映了物料的实际需求情况的。如果单纯使用看板管理来确定原材料需求，那么只有在主生产计划开始实行时而不是制订时才知道原材料的需求信息。在我国目前的市场条件和交通条件下，是很难作出及时的反应的。
3、生产现场采用看板管理
生产现场的各工序生产活动的节拍是否合拍是生产控制的关键。如果采用MRP 系统来管理，就会出现由MRP 系统对各工序分别下达生产指令，各工序按照其指令各自开工生产。前道工序按照系统计算出的后道工序的需求进行生产活动，不一定与后道工序的实际需求相吻合。这是因为，MRP 的计划时区通常是以周或天为单位的，而实际上许多企业尤其是流水线生产方式的企业，各工序的加工时间是以分钟甚至秒作单位。系统的时间单位与实际的不一致，就容易造成系统的需求与实际需求之间的时间差，从而容易造成生产现场的在制品积压和生产活动的混乱。采用看板管理就可以避免这种情况的发生。看板在生产过程中的各工序之间周转，将与取料和生产的时间、数量、品种等相关信息从生产过程的下游传递到上游，并将相对独立的工序个体结合为一个有机的整体。
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文 章
四、四班公司的看板管理解决方案
近期四班公司推出了基于VisiWatch平台的看板管理解决方案。VisiWatch可以监测到数据库、文件、电子邮件信箱和TCP/IP接口的数据变化，并采取相应的预定的行动。基于VisiWatch的看板管理解决方案实现了看板的电子化传输，并可同步更新四班的ERP系统。
作
MRP 和 kanban 理解
学习小结
。。。。
３０－４０％，为了缓冲流动资金的短缺，我们必须提高企业资金的利用率，采用先进的库存管理方法，加强对库存的规划和控制从而达到降低库存量的目的。
而库存管理是企业管理的重要组成部分。在企业生产经营活动中，库存管理既必须保证生产车间对原材料、零部件需求，而且又直接影响采购、销售部门的购、销活动。为解放企业流动资金，加快资金周转，在保障供给的前提下，最大限度地降低压库资金，直接牵动着企业的经营效益。
传统的库存管理存在着缺陷，它是利用经济订货批量来决定库存量。而经济订货批量，是利用数学的方法求得在一定时期内储存成本和订货成本最低时的订货批量。该方法缺陷在于传统库存管理的假设：1. 物料需求是连续的 。而在现代企业中，企业面向市场，面向客户，生产数量是变化的，因此，对物料的需求是不均匀、不稳定的，对库存的需求是间断性发生的 ； 2. .对各种物料的需求是相对独立的 。由于传统订货方法是面向单个零件，对各项物料独立地进行订货，而不是对整个最终产品，因而在生产装配时很容易会出现物料数量不匹配的状况 ；3 . 库存消耗以后，能够及时补充库存。在传统库存管理中，库存一旦低于订货点或消耗时，就会立即发出订货需求，以保证一定的存货维持生产。这种不依需求而定的做法没有必要，也很不合理，在需求间断的条件下，必然造成大量的库存积压 。总之，由于企业面临着经营的变化，建立于传统模型的许多假设条件的真实性会越来越差。所以，仍然采用传统的库存管理不单没有帮助企业提供可靠的数据，反而误导企业的库存管理。这意味着一种新的库存管理体系诞生的必要性。
为了消除对库存的浪费，就得确立消除库存就是消除消费的信息，推行准时化、同步化，是个工序、个环节在生产供应的数量上和时间上做到紧密结合，实现“只在需要的时候，按需求的量，生产所需的产品”，从而消除过程中不协调或者停滞的现象，降低闲置的库存。这完美的构思，日本丰田汽车制造公司开发具体的管理方法——看板管理方式，即准是生产方式（JIT）。
传统上的生产工艺作业的顺序是从供应商→原材料→零部件→产成品→销售，这样一步一步的进行。而且企业中相互依存的采购、生产、销售等业务环节基本上是各自为政，能够互相脱离的，库存的作用就在于使个环节能够独立的进行运作，维持企业生产，所以各环节之间由于供产品种类及数量不一致而出现矛盾，要求出现库存来维持生产。而且过去各企业之间的关系是单纯的买卖交易关系，竞争多于合作，企业不习惯在它们之间交流信息，也不习惯相互合作进行库存的调整，所以实际的库存往往超过实际生产需要的库存量，尤其为了防止某一供方不能按时交货，更需要准备大量的“缓冲”库存来维持生产，从而大大的增大了库存成本。而看板管理方式，在精确测定生产各工序环节作业效率的前提下，采用看板（提料看板、生产看板、采购看板等）作为前后作业之间联系与沟通的工具，而它是以最终的销售需求为起点，有后道作业向前道作业，按看板所示信息提取材料，就如有需求决定生产量的看板放到生产部门，生产部门按照生产所需决定原材料看板放到原材料处，就这样一直到了供应商那一块，是这样前道作业按看板所示信息进行补充生产，保证生产平准化，从保证从材料
而零库存是没有资金和仓库占用，是库存管理的理想状态。然而受到现实中不确定的供应、不确定的需求和生产的连续性等因素制约着，企业的库存没有可能是零基于成本和效益最优化的安全库存是企业库存的下限。但是，可以通过有效的运作和管理（例如：看板管理（JIT）），企业可以最大限度地逼近零库存。
JIT的运用会给企业带来许多收益，它不仅局限于对存货管理效率的提高——节省存货资金的占用，仓库空间的占用，以及与之相关的保管人员的减少等等，还包括由于流动资金的占用而减少的借款利息支出，或者企业用这笔资金进行其他投资所获得的回报，降低其机会成本，最关键的收益是实现了JIT所追求的目标，即消除企业生产经营全过程中所有无价值增值的活动和耗费。最终结果是生产成本大幅度下降，提高劳动生产率，提高产品质量，更好更快满足顾客的需求。
总而言之，JIT管理体系的运用正是企业寻求的从管理要效益，从而增强企业竞争力之路。
计划推动方式Vs需求拉动方式
在生产管理的指导理论中，有两种绝然不同的指导生产的方式计划推动方式和需求拉动方式。众所周知MRP就是一个经典的计划生产方案，MRP通过计算机高速的运算能力和对相关资源的集中控制，计算出相应的采购和生产计划。当然这类的计算在某一程度上可以说是相当复杂的，但就其原理来说可以用以下关系图表示：
考虑到一个真正的企业中有一定量的产品种类，每一个种类又很复杂，产品之间又有很多公用件、替代件，客户的需求范围很大，每一个零件的生产周期和库存情况又不相同，所以在这种情况下只有通过MRP计算才能获得较理想的生产计划和采购计划。
但是，客户需求的变化越来越多样，也越来越快，另外对同种产品的需求批量也越来越小。在这种情况下，如果要求每一次需求变化后都要重新计算MRP是绝对不现实的，更不用说有些企业的MRP要运行数小时以上。所以需求拉动方式就成了解决这一问题的首选方法，需求拉动就是由下游工艺通过传递信号的方式来提出补充已消耗资源的需求的物流控制方法。简单的说指导一个加工点或采购点的驱动因素是其下道的需求（消耗），而不是经过复杂计算的结果。可以用以下图表示：
从以上的流转图可以看出操作点的生产只和下道有关，如果我们把生产系统看成是生产管道，那么推动管道和拉动管道就迥然不同了。
采用推动生产方式的企业一般中间库存较多，总生产周期（Tpc/t）较长，管道的“粗细”不均匀，通过对生产靠管道的源头施加“压力”来生产，可以想象管道中的一些环节由于受到“压力”将出现“堵塞”或其他问题，就如上图中的返修等，而管道的末端流出产品的速度不均匀，存在质量问题。下面我们来看一看拉动系统的管道图：
实行拉动生产的企业都会事先对生产现场做一定的改造，要做到对“管道”的补充能及时响应，对“管道”内的各工序平衡节拍，还要尽量减少物料的移动路程，工序之间的库存点（如果有必要设立库存的话）和操作点的生产批量的设置尽可能精确，并严格执行等等。
拉动管道运作时，产品匀速的从末端流出，同时拉动各自上道的生产进行补料，整个流动是靠后道的“拉动”进行的，“堵塞”现象很少
不同类型的看板管理
所以，要完成一个拉动系统，需要有很多方面的支持。这里我们主要描述一下拉动信号是如何传递并指导生产的，就是我们所说的看板（KanBan）。
看板类型
1．过程控制看板（IPKInProcessKanban）
IPK是工位间进行有效耦合的好方法。一般来说不用设置额外标识或场地，也没有看板计算的问题，如下图所示：
那么每个工位上的操作者通过什么信号来进行生产呢？
很简单，以工位2为例：
如果IPK2为空，就进行生产，做出C，放在IPK2上；
如果IPK2有C，但自身操作位上空，也进行生产，做出C，做完后IPK2空，就将C放在IPK2上，否则，将C放在自身操作位上
如果IPK2和自身操作位都有C，即停止工位2的生产，直到IPK2空出后，将自身操作位上的C放到IPK2上，再进行生产。（至于停止生产时员工的工作安排，可采用弹性移动或多工位均衡的方法，具体见《能力平衡》）
通过IPK方法，我们就可以实现单件流，若根据一些产品的特点，不宜单件流的，也可实现小批量流动。其实，若我们已经进行了工位能力平衡和耦合，物流也能配合工位，只要按上述三点进行操作，就自然而然的实现了IPK方法。
另外我要指出，使用IPK方法的平均在线库存等于工位个数。
2．单箱看板（OneBin）
通过设置工序间库存的触发数量和补充数量来拉动其前道的生产。我通过以下例子来说明单箱看板是如何运行的。
其中触发数量是如何确定的呢？触发数量＝下道日消耗数量＊物料补充周期，在这个例子中，触发数量＝500＊2＝1000件。
第一天，物料数量大于触发数量，不发出物料补充信号。
第二天，当物料数量小于触发数量，发出看板信号（数量为2000件）。
第三天，由于补充周期为２天，物料还未到，所以库存继续减少。
第四天，补充物料（数量为2000件）到达。
你肯定会问，看板（补充）数量是如何确定的呢？我们当然是希望看板数量尽量的少，最好等于触发数量，这样就可以使库存减少，批量也小。这时一个精益的目标，是我们进行不断改进的一个非常重要的方向。但在非理想状态下，考虑到前道补充物料的所涉及到的设备数量、设备切换等问题，我们必须计算出一个合理的看板数量。如何确定这个量，请阅读“看板的计算”章节。
换句话说，单箱看板适用于补充周期较长，前道设备能力较饱和的情况下。
在单箱看板中，若看板数量等于触发数量，那我们就把一个触发数量的物料放在一个容器内，现场放两个容器的物料，这就成了双箱看板，以下图为例：
第一天，没有空箱子，不发出物料补充信号。
第二天，当有一个空箱子时，发出一个箱子的看板信号（数量为1000件）。一般来说，空箱子就是看板信号。
第三天，由于补充周期为２天，物料还未到，所以继续消耗剩下的一个箱子内的物料。
第四天，补充物料的一个满箱子到达（数量为1000件）。
同理，容器数量＝看板数量＝下道日消耗数量＊物料补充周期。双箱看板适用于流动性比较好的场合。
4．多箱看板（MultiBin）
多箱看板也称为多卡看板，一般来说，卡和箱子数量是一致的，我们可以把这种方式也看成单箱看板的一种延伸，只是原本物料数量规整为卡片数（箱子数），这样的结果使现场操作更简单、更直观。以下图为例：
在确定触发数量和补充数量后，根据箱子的容量，确定触发卡数和补充卡数，如遇不能整除，取整后加一，如触发数量=900，补充数量=2000，箱子容量=250，则触发卡数=[900/250]+1=4，补充卡数=[2000/250]=8。
第一天，有5张卡的物料，大于触发卡数4张，不发出物料补充信号。
第二天，当物料数量对应卡数小于触发卡数，发出补充信号（数量为8张卡2000件）。
第三天，由于补充周期为２天，物料还未到，所以库存继续减少。
第四天，补充物料（数量为8张卡2000件）到达。
但多箱看板的运行有一定的特点，请阅读“看板的运行”章节。
5．电子看板
很多对看板系统情有独钟的人，会反对把信息系统引入传统的看板系统，他们认为用了计算机反而会降低看板系统的优势操作简单、成本较低。的确，在一定程度上引入信息系统会增加投资，但不可否认，若把以上我们所提到的看板作成电子化看板（其表现形式尽量的保持手工看板的简单和直观），有着许多潜在的优势，比如说不用对看板运行、维护投入太大关注（参见“看板的运行”章节），不会丢失看板，看板自动产生、回收，看板数据汇总分析，可与许多其他系统通过电子方式连接（ERP，条形码系统等）。
6．动态看板
当很多人想把信息系统引入看板系统时，自然而然的就产生了看板家族中的一个新分类动态看板，与其说是新分类，还不如说成是对原先各类看板的一种新发展。其“动态”主要集中在对触发量和看板量的确定方面。
在未出现动态看板之前，我们一般根据一段历史数据和对未来的一定预测，考虑到一个较宽松的需求变化范围，计算出触发量和看板量，制订出容器、卡片等一系列看板元素。一般来说，其使用期较长，不会经常的改变。而动态看板可根据上述提到的数据进行定期（定时）的更新，使触发
看板的计算
看板系统里有两个关键的数量需要确定，就是触发数量和看板数量，我们以下都按日触发为例。
1．情况一：此物料的供应点不是瓶颈，其物料补充周期与物料数量无关
触发数量＝下道日消耗数量＊物料补充周期
看板数量＝触发数量
2．情况二：此物料的供应点不是瓶颈，其物料补充周期与物料数量有关（近似成正比）
触发数量＝下道日消耗数量
看板数量＝触发数量
注：这里假设此物料的日供应数量大于下道日消耗数量，若此物料的日供应数量小于下道日消耗数量，则其供应点就是瓶颈了。
3．情况三：此物料的供应点是瓶颈，瓶颈原因是由于物料供应点切换时间较长造成的
考虑以下情况
有一台设备生产零件A、B、C，相应数据如下：零件编号日需求（个）此设备开始生产此零件的准备时间（分钟）正常生产时单个零件生产时间（分钟） A1002001 B2030010 C104005 每天工作时间420分钟（一班）
零件搬运时间忽略
通过以上数据，如何计算此设备于相应下道生产之间A、B、C各自的看板数量和触发数量呢？参考如下：
日平均生产时间=100*1+20*10+10*5=350
日平均准备时间=420350=70
加权平均准备时间=（100*200+20*300+10*400）/（100+20+10）=231
平均每天切换次数=日平均准备时间/加权平均准备时间=70/231=0.303
看板天数=零件种类/平均每天切换次数=3/0.303=10
零件A看板数量=零件A日需求*看板天数=100*10=1000
零件A的补充时间（周期）=（零件A准备时间+零件A单位生产时间*看板数量）/420=（200+1*1000）/420=2.86
零件A触发数量=零件A的补充时间*零件A日需求=2.86*100=286
所以零件A看板数量=1000，触发数量=286。同理可计算零件B和C
4．情况四：此物料的供应点是瓶颈，瓶颈原因是由于物料供应点绝对供应能力小于下道日消耗能力
这种情况下，我们应从瓶颈处的数据作为基础，重新确定下道的日消耗。其实非常的显而易见，由于瓶颈设备的原因，根本无法完全供应下道的实际需求（可能企业应考虑增加设备或改革工艺了）。
看板张数=每班最大产量X（生产间隔期+生产提前期+回收提前期+安全库存）/单位容器容量。
生产间隔期：从对生产线做生产指示到下次生产指示的间隔。
生产提前期：从对生产线做生产指示到生产结束的间隔。
回收提前期：回收放在回收箱内的看板，用来对前工序做生产指示的间隔。
安全库存：为应付突发事件所储备的库存，这里用安全库存量能够维持的生产时间表示。
给出了一个例子，如A产品生产间隔期=0.5日，生产提前期=0.2日，回收提前期=0.6日，安全库存=0.2日产量，单位容器容量=5个/托板。
所以看板数为A=100X（0.5+0.2+0.6+0.2)/5=30张。
铸造生产看板张数=（生产的最小批量+（后工序加工时间*生产提前期）*（1+保险余数））/每箱固定盛装零件数
机械加工生产看板的周转张数=（原工序单位时间产量*（运输往返时间+看板摘下到取货前停歇时间）+保险储备）/每箱固定资产盛装件数
外协看板周转张数=[（交货间隔期/一天送货次数）*（运输人往返时间+看板摘下到取货前停歇时间）+保险储备]/每箱固定盛装件数
精益生产之JIT实务——JIT的要点一：生产同步化
| 精益生产之JIT实务——JIT的要点一：生产同步化 | ||||||||||||
| 本讲重点
“一个流”生产的概念和要点 “一个流”生产 ＪＩＴ生产方式的核心思想之一，是要尽量使工序间的在制品数量接近于零。这就是说，前工序的加工一结束，就应该立即转到下一工序去，这种生产同步化（顺畅化）是实现JIT生产的一个基本原则。为了实现这一原则，JIT生产方式在设备布置和作业人员的配置上采取了一种全新的方法：“一个流”生产。 “一个流”生产的内涵 1．“一个流”生产的概念 所谓“一个流”生产，是指将作业场地、人员、设备（作业台）等进行合理配置，使产品在生产时，每道工序最多只有一个在制品或成品，从生产开始到完成之前，没有在制品放置场地及入箱包装的作业。为了实现“一个流”生产，必须将设备的布置进行调整，不是按类型布置，而是根据加工工件的工序进行布置（称为垂直布置），形成相互衔接的生产线。 2．国内企业的JIT目标
在没有实施JIT生产的企业，各道作业工序之间相互独立及批量化生产，各工序的作业人员在加工出来的产品积累到一定数量后才运送到下道工序，此种做法必然导致工序间出现大量的在制品。 在JIT生产中，它的组装线和机加工或子组装线的生产几乎同步进行，使产品实行单件生产、单件流动，前道工序的加工一结束就立刻转到下一道工序，即实现生产的顺畅化，从而使得工序间在制品的产品接近于零。对于国内企业来说，目前做到“一个流”还比较困难，但是可以以“一个流”为目标，努力减少工序间在制品的数量。 “一个流”生产设备的垂直布置 “一个流”生产要求作业场地、人员和设备必须得到合理的配置，因为按照传统的设备配置方式实现“一个流”生产是比较困难的。因此，为了保证产品从加工开始到最后一道包装工序都是“一个流”，就必须对设备的布置进行调整。以下将对传统生产方式和JIT生产方式的设备布置情况进行比较。 1．传统生产方式下的设备布置 在传统的生产方式下，生产设备的布置通常采用水平布置方式，即将相同的机器摆在一起，如图4－1（ａ）所示。车间内的工人做的都是一模一样的工作，当第一道工序结束之后，转入另一个车间进行第二道工序的加工。在市场需求比较强烈的情况下，采用这种布置方式还是有成效的。 2．JIT生产方式下的设备布置 实际上，在如今市场需求信息瞬息万变的情况下，水平布置的方式是很难适应市场的变化的。由于工序与工序之间相对较远，中间产品的搬运将浪费不少的时间和人力。这时候就需要依据JIT的生产方式，采用垂直布置的方式。如图4－1（ｂ）所示，在同一条生产线上摆放了Ａ、Ｂ、Ｃ三道工序所需的设备，Ａ设备加工完成的产品可以立刻转移到Ｂ设备，然后转移到Ｃ设备。这样由横向变为纵向，做到了“一个流”生产。
图4－1传统生产方式和JIT的生产设备布置 自检 请你阅读以下资料，并回答相关问题。 在比较传统的国营企业中经常可以看到如下图所示的情形：每个车间都有各自的仓库，Ａ车间先从仓库领取原料，生产出中间品后存放到仓库Ａ中；Ｂ车间从仓库Ａ中领出中间品，再加工后存放到仓库Ｂ中；然后Ｃ车间又从仓库Ｂ领取中间品，完成最后一道加工工序后放到成品仓库中去。
在这样的生产方式下，企业除了有原料库和成品库外，还多了两个中间产品库，整个库存比一般工厂大得多。你认为这样企业的生产方式是否合适？按照JIT中“一个流”生产的观点，应该做哪些改进？请简单叙述你的想法。 @___________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ “一个流”生产的八大要点
1．单件流动 “一个流”生产的第一要点就是要使产品生产的各道工序做到几乎同步进行，使产品实现单件生产、单件流动。单件流动是为了避免以批量单位进行加工，前道工序的加工一结束就立刻转到下一道工序，从而使得工序间在制品的数量接近于零。 2．按加工顺序排列设备 在一些工厂中经常可以看到，不同工序的加工设备之间的距离非常远，加工过程中产生的中间产品需要花费较多时间和人力才能搬运到下一道工序，这样的现象被称为孤岛设备。“一个流”生产要求放弃按设备类型排列的布局，而是按照加工顺序来排列生产设备，避免孤岛设备现象的出现，尽可能使设备的布置流水线化，真正做到只有“一个流”。 3．按节拍进行生产 “一个流”生产还要求各道工序严格按照一定的节拍进行生产。如果各道工序的生产节拍不一致，将会出现产品积压和停滞，无法形成“一个流”。因此，应该设法让生产慢的设备快起来，生产快的设备适当减慢速度，每一道工序都按节拍进行生产，从而使整个生产过程顺畅。 4．站立式走动作业 在很多工厂的生产现场都可以看到，工人们几乎都坐着工作，他们的很多动作都属于浪费。从JIT的角度来讲，为了调整生产节拍，有可能需要一个人同时操作两个或多个设备，这就要求作业人员不能坐着工作，而应该采用站立走动的作业方式，从而提高工作效率。 5．培养多能工 在传统生产方式中，工人通常只会操作一种设备。当Ａ设备的生产能力很强而Ｂ设备的生产能力较弱时，很容易造成Ａ设备的操作工人空闲而Ｂ设备的操作工人过于繁忙，从而导致生产不均衡。因此，“一个流”生产要求工人能够操作多台生产设备，通过培养多能工来均衡整个生产节拍。此外，培养多能工还有利于人员的增加或减少。 6．使用小型、便宜的设备 由于大型设备的生产能力很强，很容易让后续工序无法及时跟上，从而导致大量的中间产品积压。此外，大型设备还会造成投资和占地面积的增加。因此，JIT不主张采用自动化程度高、生产批量大的设备，而主张采用小型、便宜的设备。在不影响生产的前提下，越便宜的设备越好，这样不但投资少，而且灵活性高。 7．“Ｕ”型布置 如果将生产设备一字摆开，工人从第一台设备到最后一台设备就需要走动很远的距离，从而造成严重的人力浪费。因此，“一个流”生产要求将生产设备按照“Ｕ”字型来排列，从入口到出口形成一个完整的“Ｕ”型，这样就可以大量的减少由于不同工序之间的传递而造成的走动，减少时间和搬运的浪费，增加生产效率。 8．作业标准化 作业的标准化就是要求每一个岗位、每一道工序都有一份作业指导书，然后检查员工是否按照作业指导书的要求工作，这样就能强制员工严格按照既定的生产节拍进行生产。如果作业没有标准化，那么生产一个产品的时间就得不到控制，无法控制生产节拍，更无法保证形成“一个流”。 缩短作业切换时间和制定生产节拍 作业切换时间的划分图 在生产流水线的运作过程中，我们发现，经常需要变换生产以适应生产新产品的需要，这就涉及到作业切换的时间问题。切换动作包括模具、刀具、工装夹具的切换，组装生产之零部件、材料的切换，基准变更的切换和制造前的一般准备作业。 如图4－2所示，作业切换时间主要可以划分为内部和外部的切换时间。在JIT方式下，流水线的换线只需要将新的产品送到第一道工序，后面跟着生产线流动，这样就能顺利地完成换线。因此，流水线的换线属于外部切换，不需要停机，切换时间较短。但是，模具、刀具和工装夹具等的切换必须停机，流水线将会中断。
图4－2作业切换时间的划分图 缩短作业切换时间的改善要点 “一个流”生产的关键是如何缩短作业切换的时间。如表4－1所示，为了缩短作业切换时间，就需要注意一系列的要点。对于外部切换，主要是要彻底进行作业准备和附属设备的事前准备；对于内部切换，则可以通过规范和简化基本作业、标准化模具以及相应的调整来缩短切换时间。 表4－1缩短作业切换时间的改善要点
生产节拍的制定 同步化生产中的另一个重要概念是生产节拍（ｔａｃｔｔｉｍｅ）。所谓生产节拍，是指生产一个产品所需的时间，即一天的工作时间除以一天所生产产品的数量。这里一天的所需生产数量是根据生产计划来确定的，而生产计划是基于市场预测和订单情况制定的。因此，每天的生产数量并不是一定的，而是不断变动的。 在传统的生产管理中有一种观念：由于机器设备的造价较高，成本折旧费也很高，所以为了避免损失，应尽量让设备的开工率接近100%，即想方设法使生产量适应生产能力。而在JIT生产方式中则认为：如果为了提高其利用率而生产并不需要的产品，这些过剩产品所带来的损失更大。因此，最重要的应该是“只生产必要的产品”。 |
精益生产之JIT实务——JIT的生产计划与控制
JIT生产方式中的生产计划及其作用
JIT生产计划如何应对订单的随时增减变更
传统生产方式与JIT生产方式的比较
1．传统生产方式的特点
传统的生产方式通常都是推进式的。它的物流就是从仓库开始，在各道工序之间产生流动；它的信息流存在于计划部门和仓库之间，计划部门与每一道工序之间都有相对独立的信息流，而工序与仓库之间、工序与工序之间不存在信息流。
传统的生产方式由于工序间缺少必要的信息沟通，往往造成中间产品的过多或过早的生产，造成中间产品的大量积压，有些企业为此不得不专门设立了很多的中间品仓库用来存储过剩的大量半成品。因此，推进式的生产方式是一种缺乏科学计划的落后的生产方式。
2．推进式生产方式的定义
推进式生产方式是按产品构成清单对所需的零部件规格和数量进行计算，得出每种零部件的投入产出计划，按计划发出生产和订货的指令。每一生产车间都按计划生产零部件，将实际完成情况反馈到制定生产计划的部门，并将加工完的零部件送到下一道工序或下游生产车间，但对下一道工序或下游生产车间当时是否需要这些零部件却不考虑。
如图2－1所示，实线为物流，虚线为信息流。推进式生产方式的物流是从工序1、2、3一直到Ｎ－1，而信息流则是生产计划部门和每一道工序的虚线的延续。很显然，推进式生产方式的信息流和物流是分开的。
图2－1推进式的生产方式
JIT生产方式介绍
1．JIT生产方式的特点
JIT生产方式采用的是拉动式的控制系统，生产计划部门只需要把生产计划下达到最后一道工序，最后一道工序对其上游工序提出所需物料的要求，上游工序根据要求生产，通过这样的拉动一直延续到采购部门。
JIT生产方式的好处就在于真正实现了信息流与物流的结合，而且在整个过程中不会产生多余的中间产品，也不会出现等待、拖延等浪费。因此，JIT生产方式能够真正做到“适时、适量、适物”的生产，节约产品的生产成本，最终产生经济效益。
2．拉动式生产方式的定义
拉动式生产方式是由市场需求信息决定产品的组装，然后由产品组装来推动零件的加工。每一道工序、每一个车间分别向它的前一道工序或上游车间提出需求和工作指令，上一道工序和上游车间完全按照这些指令来进行生产。
如图2－2所示，虚线代表信息流，实线代表物料流。拉动式生产方式的物料流是从工序1、2、3，一直流到第Ｎ道工序，它的信息流则恰好相反，是从第Ｎ道工序开始，一步一步向工序3、2、1输送。因此，它的信息流和物料流是紧密结合在一起的。
图2－2拉动式的生产方式
传统生产方式与JIT生产方式的比较
传统的生产方式采用“推进式”控制系统，容易造成中间产品的积压，而JIT生产方式采用“拉动式”控制系统，能使物流和信息流有机的结合起来，避免人为的浪费。因此，JIT生产方式与传统生产方式有很大的区别，如表2－1所示，只有“拉动式”系统才能真正做到“适时、适量、适物”的生产。
表2－1传统生产方式与JIT生产方式的比较
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传统生产方式 |
JIT生产方式 |
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控制系统 |
推进式 |
拉动式 |
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物流状况 |
上游加工，下游接收 |
下游向上游提出要求 |
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信息流状况 |
工序与计划部门之间 |
工序与工序之间 |
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物流与信息流的联系 |
分隔 |
结合 |
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控制结果 |
容易造成中间产品的积压 |
真正做到“适时、适量、适物” |
JIT生产方式中的生产计划及其作用
JIT生产方式中生产计划的特点
在历来的生产计划方式中，生产指令同时下达给各道工序，即使前后工序出现变化或异常，也与本工序无关，仍然按照原指令不断的生产，其结果是造成各道工序间生产量的不平衡。因此，工序间的在制品库存也就很自然了。
在JIT生产方式中，计划部门只对除最后一道工序以外的其它工序出示每月大致生产品种和数量计划，作为其安排作业的一个参考基准，而真正作为生产指令的投产顺序计划只下达到最后一道工序（如总组装线）。其余各道工序的作业现场没有任何生产计划表，其需要生产的品种与数量是由后一道工序在需要的时候顺次向前一道工序传递的看板中指定的。
JIT生产方式的三种计划及作用
现在很多企业都采用JIT生产方式，这些企业在实施JIT生产方式的过程中，对生产计划的制定和控制方式当然不可能完全一样，但其基本思想是相同的。一般说来，JIT生产方式需要制定三种生产计划，如表2－2所示。
其中，长期生产计划一般一年制定两次，主要是规划大致准备生产的产品和数量，而不将它具体化。
表2－2JIT生产方式的三种生产计划及作用
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种类 |
主要作用 |
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长期生产计划（1－3年） |
年度财务预算、固定资产（设备等）和不动产（厂房等）的投入、预定开发新产品类别及预定淘汰目前还在生产产品类别、生产布局规划等 |
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中期生产计划（数月） |
评价在未来数月里，生产能力、供应商及采购部门能否对应，各部门人员是否不足（或富余） |
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短期生产计划（短期） |
对最终产品制定生产指令，既要确保准时出货给客户，又要产品库存量最小化。同时为其它车间（生产最终产品以外）、仓库、采购等部门提供制定生产指令、交货指令的参考依据 |
JIT生产方式中期滚动式生产计划的制定
真正准备实行的是即将到来的三个月的月度生产计划，在第Ｎ－1月制定第Ｎ月、第Ｎ＋1月以及第Ｎ＋2月的生产计划。这样制定出来的第Ｎ月生产计划为确定了的计划，第Ｎ＋1月以及第Ｎ＋2月的计划也只作为“内定”计划，等第Ｎ＋1月变为第Ｎ月的时候，再进行适当的变动并最终确定。
表2－3JIT生产计划的制定
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月度 |
市场营业部 |
主生产计划 |
其它部门采购、制造仓库、检查等 |
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Ｎ－1月 |
①在Ｎ－1月20日Ｎ月定单截止 ②Ｎ＋1月定单Ｘ±α ③Ｎ＋2月定单Ｙ±β |
在Ｎ－1月21日确定 ①Ｎ月计划 ②大致提供Ｎ＋1月计划（可变动范围为Ｘ±α） ③大致提供Ｎ＋2月计划（可变动范围为Ｙ±β） |
①在Ｎ－1月21日，Ｎ月计划必须接受并执行 ②评估为完成Ｎ＋1月、Ｎ＋2月的生产任务，自己部门能否承担 ③若Ｎ＋1月能力不足，必须在Ｎ月月底前解决 ④若Ｎ＋2月能力不足，结合Ｎ＋1月调整，待Ｎ＋1月21日后再详细讨论与对策 |
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Ｎ月 |
①在Ｎ月20日Ｎ＋1月定单截止 ②Ｎ＋2月定单Ｘ±α ③Ｎ＋3月定单Ｙ±β |
在Ｎ月21日确定 ①Ｎ＋1月生产计划 ②Ｎ＋2月生产计划（可变动范围为Ｘ±α） ③Ｎ＋3月计划（可变动范围为Ｙ±β） |
对应方法同上 |
如表2－3所示的中期滚动式生产计划的制定，第Ｎ月的生产计划在第Ｎ－1月的中旬开始时确定，到第Ｎ－1月的中旬结束时再根据订单情况进行数量调整。在第Ｎ－1月的下旬，进行所需物料数量的计算，并决定各种产品每天的生产量、生产工序的组织以及作业节拍等。
JIT生产计划如何应对订单的随时增减变更
主生产计划的制定与改定
当前的市场变化是非常快的：有些客户可能会加急订单，有些客户可能要求变更所要采购的产品种类，有些客户则可能取消订单，而在传统的推进式生产方式下是无法对上述市场变化做出正确反应的。因此，企业应该采用拉动式的生产方式，根据订单的增减情况随时对生产计划做出修订，从而适应市场的需求。
如图2－3所示：在4月29日制定的5月生产计划中，按照箭头所指示的顺序进行产品的生产。但是，由于在5月2日接到客户的通知，原来5月3日要出货的产品Ｃ暂时不要出货。这时候企业就应该改变原订的生产计划，优先生产5月4号需要出货的产品Ａ。
图2－3生产计划随着订单变化而修订
合同评审和部门讨论确保准时交货
在很多情况下，由于企业的接单部门没有及时与其它部门进行沟通，没有明确交货期，最后由于产品交货的延误而导致客户的投诉。为了避免这一情况的发生，JIT方式通过其自身的游戏规则来保证准时交货。如表2－4，市场部将搜集到的生产情报制成表格，请各个相关部门根据各自部门的状况进行评审，返回评审结果。通过这样的评审，加强信息沟通，及时发现问题，从而确保准时交货。
表2－4合同评审表
如果有一些部门必须有附加条件才能完成任务，或者绝对无法完成任务，这时候需要说明原因，并将附加条件或不能完成的原因写出来。生产计划室便召集各个部门开会讨论如何解决附加条件或不可能的原因，最终确定生产计划。因此，采用JIT生产方式完全可以解决准时交货的问题。
设定合理的最小库存量
企业的库存就像透明的茶杯一样，茶水到一定下限的时候就开始注水，到达一定上限的时候就停止注水。在JIT生产方式下，企业可以根据自身的具体情况，制定合理的库存上限和下限，确保合理的最小库存量。
在图2－4中，有0．2个月的市场安全对应库存、0．25个月的工厂在库以及0．25个月的流通在库，因此下限值为0．7个月。如果上限值设定为0．3个月，那么仓库里最多只能存储一个月的货，最少要存0．7个月的货。由此可见，JIT虽然追求零库存，但不一定要做到零库存，完全可以根据企业情况设定最小库存。
图2－4合理的安全库存量
流通库存与生产的关系控制
企业的生产和流通库存应该随着订单的增加或减少作出相应的调整，保证库存在安全范围之内。如图2－5所示，如果在8月末发现9月份第1周的订单比预计多，那么9月第1周就需要增产；如果在10月第2周发现11月第2周订单减少，那么就需要减产。
图2－5流通库存与生产的关系
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